Guia De Um Gerente Para Avaliar Técnicas Da Análise Do Competidor

A seleção eficiente de técnicas apropriadas para uma situação particular depende de um processo three-phase da consciência e da escolha:

* Primeiramente, que técnicas relevantes estão disponíveis e como elas relacionam-se a uma outra?

* Em segundo, que é o foco e o espaço da arena do competidor do interesse?

* Em terceiro lugar, que confinamentes no tempo e outros recursos limitam a extensão das análises que podem ser empreendidas?

A fim ajudar e aplicar a técnicas da análise do competidor, John Prescott e John Grant desenvolveram uma guia de referência que consiste na parte dos perfis que descrevem várias técnicas da análise do competidor.

Os perfis da utilização põem um jogo diverso de 21 técnicas e avalíam-nas ao longo de 11 dimensões importantes.

As técnicas descritas abaixo são começo arranjado em seqüência com técnicas largas do indústria-nível e mover-se para umas técnicas funcionais mais estreitas da área.

A análise político e de país do risco avalia os tipos (recurso, operacional, profitability, pessoal) e a extensão dos riscos de operar-se em países extrangeiros.

Os scenarios da indústria desenvolvem descrições detalhadas, internamente consistentes de que várias estruturas futuras da indústria pode ser como.

O modelo dos economistas do attractiveness da indústria analisa a competição básica da indústria dirigindo de cinco forças (poder negociando dos fornecedores e dos clientes, ameaça de produtos substitute, ameaça da entrada, e rivalry da indústria).

A matriz da indústria de BCG identifica o attractiveness de uma indústria baseada no número de fontes potenciais para conseguir uma vantagem do competidor e o tamanho da vantagem que um negócio principal pode conseguir.

A segmentação da indústria identifica bolsos discretos da competição dentro de uma indústria. As bases da identificação do segmento são frequentemente variedade do produto, características do comprador, canaletas de distribuição, e geografia.

PIMS é uma base de dados ongoing do instituto do planeamento estratégico que coleta os dados que descrevem atividades se operando de unidade de negócio, seus indústrias e concorrentes, seus produtos e clientes. A finalidade é ajudar a esforços do planeamento dos negócios participando.

Uma avaliação technological desenvolve uma compreensão dos relacionamentos technological e muda ocorrer em uma indústria.

A análise multipoint da competição explora as implicações de uma situação em que diversificou firmas competem uns contra os outros em diversos mercados.

A análise de fator crítica do sucesso identifica poucas áreas em que uma obrigação do negócio adequadamente compra bem sucedido.

Uma análise estratégica do grupo identifica os grupos do negócio que seguem estratégias similares, têm sistemas administrativos similares, e tendem a ser afetados perto e respondem aos movimentos do competidor e aos eventos externos em maneiras similares.

Os mapas de valor da corrente de uma análise e do campo identificam os custos, as características operando-se, e os interrelationships de atividades preliminares de um negócio (isto é, logística inbound, operações, logística outbound, marketing e vendas, serviço) e de atividades suportando (isto é, infrastructure firme, gerência de recurso humano, desenvolvimento technological, obtenção).

As curvas da experiência mostram os custos de produzir uma diminuição do produto (serviço) em uma maneira regular enquanto a experiência de a produzir aumenta. A diminuição nos custos ocorre sobre a vida total de um produto.

A superfície da análise e da suposição da parte interessada e testar identificam e examinam todos os objetivos do indivíduo ou do grupo que afetarem ou são afetados pelo realization dos objetivos de negócios.

Sinalizar do mercado é toda a ação por um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de sua intensions, motriz, objetivos, ou situação interna.

A análise do portfolio encontra negócios de um corporation ao longo das dimensões do attractiveness da indústria e da posição do competidor para ajudar a gerentes fazer decisões do alocamento de recurso e avaliar os fluxos de dinheiro e o potencial futuros do profitability.

As forças e a análise das fraquezas identificam vantagens e deficiências nos recursos, nas habilidades, e nas potencialidades para um negócio relativo a seus concorrentes.

A análise do synergy examina (know-how da gerência, reputação) benefícios tangible (material cru, produção, distribuição) e intangíveis de atividades compartilhadas entre unidades de negócio.

A análise de indicação financeira avalia a saúde a curto prazo e recursos financeiros a longo prazo de uma firma.

o planeamento Valor-baseado avalía estratégias e movimentos estratégicos na luz de seus efeitos de mercado conservado em estoque e implicações prováveis do financiamento. (não consulta aos valores managerial neste uso).

Os perfis da gerência examinam os objetivos, os fundos, e as personalidades dos indivíduos que fazem a decisão estratégica em uma firma ou em uma instituição competindo.

A engenharia reversa é comprando e desmontando o produto de um concorrente para identificar como foi projetada e construiu de modo que os custos e a qualidade possam ser estimados.

Esta descrição das técnicas, das dimensões da avaliação, e dos tipos de informação deve fornecer gerentes com a orientação útil em fazer análises do competidor.

As descrições detalhadas das técnicas particulares podem ser encontradas em Esfera (1987), Bonoma e Shapiro (1983), Desta (1985), Freeman (1984) Fruhan (1979), Grant (1982), Salão e Howell (1985), Hax e Majluf (1984), Hayes e Wheelwright (1979a), Hayes e Wheelwright (1979b), Hofer e Haller (1980), Hofer e Schendel (1978), Kaiser (1984), Karnani e Wernerfelt (1985), Leidecker e Bruno (1984), McGee e Thomas (1986), Moleiro (1983), Pekar (1982), Petrov (1982) (1985), Prescott (1987), Ramanujam e Venkatraman (1984), Reimann (1986), Rockart (1979), Rowe, Mason e Dickel (1985), Schoeffler, Buzzell e Heany (1974), Stevenson (1985), Wack (1985a) e (1985b), Wagner (1984), Washington Investigador (1983).

Neste capítulo, eu discutirei técnicas diversas de um portfolio para ajudar a gerentes com um dos aspectos os mais challenging do processo estratégico da gerência: prioridades sentando-se e fornecer uma base para o alocamento de recurso.

Entretanto, básica a compreender o significado da aproximação do portfolio é a análise do conceito do produto do ciclo de vida, da curva da experiência e da curva do porter.