プロダクト市場の進化のマトリックス

GE ビジネススクリーンは論争なしではない。一部はマトリックスの構造にたくさんのsubjectivity がある論争するために観察する。

Hofer 及びSchendel に従って、"GE ビジネススクリーンとの主な難しさは情緒的にそれで新しい企業で育ち公正な始めること新しいビジネスの位置がかもしれたように描写しないことである。

そのような例では、ビジネスがproduct/market の進化の競争位置そして段階によって"計画される15 細胞のマトリックスを使用することは望ましくないかもしれない。従って、 Hofer は Product/Market の 進化の有価証券のマトリックス、かライフサイクルのマトリックスを開発した。

各事業体に図4-14 の分析から利用できる戦略的な代わりに関する複数の有用な 考えは現れる。

-事業体A は 成長の勝者である。市場のその比較的大きい分け前は製品市場の進化の開発の段階であることによって結合し、強い競争位置のあることのための潜在性はそれに団体資源を受け取る為のよい候補者をする。

- 事業体B は A に幾分類似している 。但し、それは強い競争位置がある市場の比較的小さい分け前を有する。より多くの投資を正当化するためにこの低相場の分け前を克服するように作戦は開発されなければならない。

- 事業体C は 潜在的な敗者として分類されるかもしれない。未来の投資を正当化するために低相場の分け前および弱い競争位置を克服するように作戦は開発されなければならない。

- 事業体D に shakeout の期間にあり、市場の比較的大きい分け前があり、そして比較的強い位置にある。その位置を維持するために投資はなされるべきである。

- 事業体E 及びF は 安定した利益源、 現金生成に使用するべきである。

- 事業体G は 犬の ようである。可能なら現金を短期的に発生させることをどうにかしてべきである; 但し、長期間の作戦はより多くの本当らしいのであるdivestment または清算決定する。

ほとんどの有価証券が3 つの理念型の1 つの変化であることが提案された: 成長、利益は、バランスをとった。