量を示されるマトリックス

この図表では、成長率及び相対的な競争位置は連続的なスケールで計画される。表示の各円は適切に定義される単一ビジネスかビジネス区分を、表す。

各ビジネスの相対的な重大さの印象を運ぶためには、サイズは用いられる転換か資産に比例したようにすることができる円の区域によって示される。

対数目盛の相対的な競争位置は競争相手間の現金世代別相違の価格差益か率は相対的な競争位置(市場占有率) の比率と関連しがちであることを、計画される 意味する経験のカーブの効果に一貫するために。

線形軸線は一般に有用な測定がかかわっているビジネスの容積の 成長 である成長のために現金使用の一般的な率でように成長に直接比例するべきである使用される。4 つの象限儀の有価証券を分けるラインは当然幾分任意である。

BCG のマトリックスの元の 目的の 1 つが決定するのをどのビジネスが育つべきで、どのビジネスが出るべきであるか会社が助けることだったのでマトリックスは団体の戦略的決定で使用された。

Ge ビジネススクリーン

別そしてより複雑な ビジネス有価証券フレームワークは McKinsey 及びCompany の コンサルティング会社の助けによってGeneral Electric によって開発された。GE ビジネススクリーンに 9 個の細胞がある。

計画される競争位置及び 企業の引き付ける力のための2 つの 合成の価値は見つけるマトリックスのそのビジネスの位置をである。それの、企業の両方引き付ける力及び競争位置は率及び市場占有率を含む変化のsubfactors の分析そして重くすることによって、定められる合成の手段である。企業の引き付ける力及びビジネス強さを定めるのに使用される表4-3 で規準のいくつかは 示されている。

プロダクトまたは戦略的な1 事業体 につき企業の 引き付ける力のためのスコアの計算は5 ステッププロセスである:

* 最初に、企業を評価するのに使用される規準を選びなさい。企業の引き付ける力及びビジネス強さを定めるのに使用される表4-3 で規準のいくつかは 示されている。

* 二番目に、会社の目的に戦略的な意志決定者の規準の重要性の判断に従って各規準を重くしなさい。

* 三番目に、1 から5 まで及ぶスケールとの第一歩で、通常選ばれる規準のそれぞれの企業を評価しなさい。

* 四番目に、1 規準につき重くされたスコアを達成するために第3 ステップからの評価によって第2 ステップからの重量を増加しなさい。

* 五番目に、企業のための総引き付ける力のスコアを見つけるために重くされたスコアを総計しなさい。各円の区域は企業のサイズに比例して、各円内のパイ切れのサイズはビジネスの市場占有率を反映する。

次のステップは企業引き付ける力ビジネス強さのマトリックスを使用する為の方法の輪郭を描く:

* ステップ1: 重大な内部及び外的な要因の定義。内部要因は会社によって制御可能の要因である。事業体によって競争に対して成功するために配置することができる主に機能活動はである。重大で外的な要因は、それ会社によって本質的に制御できなく、ビジネスがそしてsocio- 政治、経済的な、立法、規定する、及び人口統計学の要因のような他の要因の多く、作動する競争の構造および企業の基本的な特徴であり。

* ステップ2: 外的な要因の査定。外的な要因が識別されれば、私達はビジネスが各要因5 に従って火格子を付けられる属する企業の引き付ける力に貢献する- ポイント・スケールそれぞれを定めなければならない:

--非常に魅力がない
-穏やかに魅力がない

E は 魅力的均等にする
+ 中間の魅力的
魅力的な ++ 非常に

重量平均量的なアプローチで各要因のための割り当てられた重量そして評価に基づいて計算される。プロダクトまたは戦略的な1 事業体 につき企業の 引き付ける力のためのスコアの計算は5 つのステッププロセスである。

最初に、企業を評価するのに使用される規準を選びなさい。企業の引き付ける力及びビジネス強さを定めるのに使用される表4-3 で規準のいくつかは 示されている。

二番目に、会社の目的に戦略的な意志決定者の規準の重要性の判断に従って各規準を重くしなさい。

三番目に、1 から5 まで及ぶスケールとの第一歩で、通常選ばれる規準のそれぞれの企業を評価しなさい。

四番目に、1 規準につき重くされたスコアを達成するために第3 ステップからの評価によって第2 ステップからの重量を増加しなさい。

五番目に、企業のための総引き付ける力のスコアを見つけるために重くされたスコアを総計しなさい。

* ステップ3: 内部要因の査定。 再度5 ポイントスケールは使用される(図4-11) 。スケールの5 ポイントはに対応する:

--厳しい競争不利な点、
-穏やかな競争の地位、
E の 等しい競争の地位、
+ 穏やかな比較優位、
++ の 大きい比較優位。

ビジネスStrength/Competitive 位置は ステップ2 で記述されているものに数学的に同じように計算される。

* ステップ4: 引き付ける力強さのマトリックスのビジネスの位置。ボストン相談のグループ(BCG) が大衆化する成長分け前のマトリックスのアプローチで別のプロシージャは使用される。例えばHofer 及びSchendel は企業は影で覆われたパイ定形くさびによって表されること円の区域が様々な企業およびビジネスの現在の市場占有率のサイズに比例している写実的な表示を使用する。